As seguradoras possuem uma mina de ouro de dados, mas não conseguem aproveitar as informações dos clientes como as gigantes da tecnologia, perdendo oportunidades de trilhões de dólares.
As gigantes digitais de hoje não apenas mudaram o jogo, elas reescreveram as regras. Elas transformaram as informações dos clientes em capital, os dados comportamentais em produtos de bilhões de dólares e a experiência do usuário em lealdade duradoura à marca. Elas construíram impérios de trilhões de dólares conhecendo seus clientes melhor do que eles mesmos.
É loucura pensar que existem apenas alguns desses impulsionadores de ecossistemas, que incluem empresas como Amazon, Alibaba, Apple e Google. Mas essa não é a parte mais louca. O que é incrível para mim é que esses ecossistemas não existem no setor de seguros. Afinal, o que esses ecossistemas estabelecidos fazem bem é simplesmente maximizar o valor de um cliente, maximizando seu valor para um cliente. Isso é alcançado por meio de inovação contínua e baseada em dados e ativado por meio de um ecossistema bem orquestrado de parceiros.
Agora considere o setor de seguros: uma indústria que detém mais dados do que a maioria das plataformas de tecnologia poderia sonhar. Não apenas dados de consumidores, mas também dados operacionais, comportamentais, ambientais e de risco. Para completar, ainda mais dados estão ao alcance das mãos e disponíveis em carros conectados, dispositivos domésticos inteligentes, wearables e sistemas de IoT.
O setor de seguros coleta insights novos e de alto valor a partir de milhões de interações todos os dias, mas a maior parte deles fica ociosa, presa em sistemas desatualizados, fragmentada em silos e raramente usada em todo o seu potencial. Essa é uma enorme oportunidade perdida, e não é exagero dizer que o setor realmente tem a chance de imitar o modelo de negócios comprovado, multibilionário e centrado no cliente do comércio eletrônico.
No entanto, a questão vai muito além de uma mudança tecnológica. Essa mudança e as enormes vantagens comerciais que a acompanham exigem uma mudança no modelo de negócios e na mentalidade. Em vez de ver os clientes como segurados, as seguradoras devem reconhecê-los como o produto central. Ao aproveitar os extensos conjuntos de dados à sua disposição, o setor pode criar experiências hiperpersonalizadas, otimizar estratégias de preços e gerar fluxos de receita totalmente novos.
Essa mudança centrada no cliente não se trata apenas de atender à demanda dos consumidores por serviços digitais, mas de reformular fundamentalmente a lucratividade, aplicando uma abordagem bem-sucedida e estabelecida.
Existem muitas maneiras pelas quais esses modelos de negócios impulsionam o crescimento por meio da criação de valor. Construir em torno do cliente significa integrar experiências, parceiros, produtos e serviços em torno das pessoas. No entanto, as seguradoras normalmente não são construídas dessa forma. A maioria é construída em sistemas legados de administração de apólices com modelos de dados que ficam no topo, tentando abstrair esses dados focados em apólices em um grupo de clientes, gerar insights e, então, reaplicá-los nas experiências.
Isso é muito lento. Assim como uma oportunidade de venda em potencial, os dados do cliente são um ativo perecível. Seu valor desaparece rapidamente se não for aproveitado no momento. Os clientes querem que a compra de seguros seja rápida e sem atritos, sem ter que passar por uma longa lista de perguntas opacas e difíceis de responder. Quando estamos em um processo de sinistro, precisamos que as seguradoras vejam e respondam aos nossos dados em tempo real. Mesmo quando nos vendem uma nova cobertura, o ideal é que ela esteja a alguns cliques de distância ou, melhor ainda, incorporada e contextualizada. E quando passamos para experiências centradas em nos ajudar a entender, navegar ou até mesmo mitigar riscos, também precisamos disso em tempo real. Amanhã é quase sempre tarde demais.
Mas não se trata apenas de velocidade ou sinistros sem complicações. Trata-se de garantir que a cobertura que recebemos atenda às nossas necessidades individuais, agora e à medida que elas evoluem. Trata-se de remover o estresse da experiência de sinistros, não aumentá-lo. E trata-se de transformar a renovação de um momento transacional em uma interação significativa.
Isso significa ter os dados para oferecer conselhos genuínos, com base em como a vida do cliente mudou ou, melhor ainda, entrar em contato quando uma mudança é detectada por meio dos dados dos parceiros. É isso que significa valorizar um cliente: usar insights para antecipar suas necessidades, construir confiança e posicionar a seguradora como uma verdadeira parceira, não apenas uma presença silenciosa que reaparece na hora da renovação com um aumento de preço.
Em essência, as seguradoras devem aumentar massivamente seu conhecimento sobre seus clientes, não apenas adquirir seus dados. As seguradoras devem então agir com base nesse conhecimento por meio de propostas integradas, adaptáveis e de mitigação de riscos que atendam à demanda de mudanças drásticas na demografia, economia e estilos de vida.
Isso requer uma mudança no modelo de negócios, possibilitada por uma nova base tecnológica e impulsionada por uma cultura em evolução. A tecnologia central desenvolvida para seguradoras — especialmente quando construída sobre bases MACH e projetada para funcionar como um verdadeiro impulsionador do ecossistema — só pode realizar todo o seu potencial se for acompanhada por mudanças de mentalidade, estrutura e cultura.
- Chega de silos. Todos na sua organização precisam estar focados exclusivamente no cliente, e não apenas colocá-lo em primeiro lugar. As equipes devem se parecer e agir mais como grupos ágeis de desenvolvimento de software do que como conjuntos artificiais de funções mistas. Atuários, desenvolvedores, proprietários de produtos, designers de experiência, engenheiros de dados etc. devem trabalhar juntos constantemente, com metas e resultados claros.
- A mudança deve se tornar uma constante, e as funções devem passar da gestão operacional para melhorias na experiência do cliente. O tratamento de reclamações se torna otimização de reclamações.
- A experimentação precisa aumentar drasticamente. Aprender rápido significa nunca falhar. Quando todos os dados são extraídos como um ativo perecível e utilizados, isso inclui maneiras de melhorar a compreensão, o uso e a experiência das pessoas.
- A tecnologia deve se tornar um facilitador de futuros novos e inimagináveis, não apenas uma entidade operacional e uma restrição de TI. Qualquer linha de seguros e até mesmo produtos complementares não relacionados a seguros precisam ser gerenciados e operados a partir de uma plataforma central. Não pode haver gargalos de TI ou tempo de inatividade por qualquer motivo. Quando os parceiros interoperantes não se limitam a modelos de interface de programação de aplicativos (API), a questão é a rapidez com que essas parcerias podem ser aplicadas para obter resultados.
Tudo isso precisa acontecer em um modelo de negócios em que o tempo para gerar valor a partir de novos insights seja alcançável em minutos, não em dias.
Há um imperativo comercial convincente por trás de tudo isso. Clientes satisfeitos, que facilmente se autoatendem por meio de interações digitais e acessam suporte humano quando necessário, ficam mais satisfeitos e mais fiéis. Em última análise, eles formam relacionamentos mais confiáveis e comprarão e farão mais com sua seguradora.
Quando seus clientes compram várias coisas de você, o valor deles em relação ao risco começa a parecer muito mais interessante. Não estamos falando apenas de propostas do tipo “vários carros”, por mais úteis que sejam, estamos falando de carteiras de seguros ou produtos de relacionamento.
Veja o seguro de vida, um mercado que deve se transformar nos próximos 18 meses a cinco anos. Ele sofre com a relevância cada vez menor e as baixas taxas de penetração. Os estilos de vida, a demografia e as fases da vida mudaram drasticamente. As propostas que esse mercado oferece também devem mudar, adaptando-se às mudanças nos perfis financeiros e de saúde das pessoas. Os produtos atuais, vendidos uma vez e ativados quando alguém morre, precisam dar lugar a modelos de proteção e vida mais holísticos.
Talvez as funções de subscritores e atuários sejam finalmente fundidas com as funções de experiência do cliente e análise, criando modelos holísticos que, quando combinados, irão muito além do pensamento “político”.
No entanto, como resultado dessa necessidade de mudanças tecnológicas e de modelo de negócios, as seguradoras com seus legados atuais e modernos terão dificuldades. Da forma como está, a adaptabilidade é muito lenta e cara. Novas seguradoras estão surgindo e a dinâmica do mercado agora está forçando as seguradoras tradicionais a mudar — desde regulamentações que exigem que tratem melhor os clientes até novas experiências digitais e inteligentemente orquestradas.
O setor de seguros tem um novo campo de batalha. Relacionamentos mais profundos, produtos e serviços mais apreciados, gerando mais valor por meio de mais propostas. Isso deve substituir a concorrência baseada em preços.
O modelo da cadeia de valor está quebrado. Os ecossistemas não são opcionais, e os clientes não são coisas que você acrescenta ao seu núcleo tecnológico. Eles devem estar no centro, e tudo deve interoperar em torno deles.
A realidade é que, mesmo que você queira operar como um negócio de “cadeia de valor”, a melhor maneira de minimizar custos e maximizar a distribuição ainda está em ser capaz de valorizar os clientes e atendê-los em qualquer canal, 24 horas por dia, 7 dias por semana, de maneira cada vez mais inteligente e personalizada.
Este é o novo campo de batalha comercial para as seguradoras. Parece que a maioria ainda não percebeu isso. Mas as forças competitivas emergentes estão começando a surtir efeito, e vemos muitas novas forças emergentes atuando no setor. Os acionistas começarão a perceber essa lacuna, juntamente com os investidores de capital que já estão entrando no mercado.
Estamos em um momento emocionante para um setor que há muito tempo se encontra em um ponto de inflexão.
Escrito por Rory Yates, vice-presidente sênior de estratégia corporativa da EIS.
