*Escrito por Brian Carey
As seguradoras de vida precisam criar uma estratégia sólida de dados, concentrar-se em seus principais casos de uso, obter o apoio dos funcionários e selecionar parceiros fortes.
Muitos projetos de transformação digital estão fracassando. Historicamente, a taxa de sucesso desses projetos é inferior a 30%, mas em 2018, apenas 16% das transformações digitais melhoraram o desempenho organizacional e foram posicionadas de modo que as empresas pudessem sustentar as melhorias a longo prazo. A questão: Depois de tantos anos de transformações, por que tantos projetos ainda estão com problemas?
Quatro motivos vêm à mente:
1- Os dados ainda atrapalham as organizações. A pesquisa de 2021 mostra que 61% dos projetos digitais foram cancelados porque um aplicativo ou solução não conseguia acessar os dados corretos.
2- Os projetos não são orientados por necessidades comerciais de alta prioridade. Sem um caso de uso comercial firme que ancore a transformação digital e qualquer nova tecnologia à missão, à visão, aos objetivos e à estratégia, as seguradoras de vida ficam com um martelo em busca de um prego.
3- As operadoras não estão conseguindo a adesão dos funcionários. A tecnologia pode ser o método para ampliar as operações e os processos de front-office e back-office, mas, em última análise, são os funcionários que conduzem e determinam o resultado de um projeto de modernização.
4- Os fornecedores e as tecnologias são selecionados pelos motivos errados. Muitas vezes, as decisões sobre projetos de transformação são tomadas com base em relacionamentos preferenciais ou existentes, preço, cronograma ou declarações não verificadas. Em vez disso, essas decisões precisam ser tomadas com base na adequação à cultura, na correspondência com as necessidades do negócio e nos requisitos específicos do produto.
As operadoras de seguros de vida precisam ser inteligentes na incorporação de tecnologias em suas operações para se posicionarem para o crescimento contínuo. Para garantir que os esforços de transformação digital sejam bem-sucedidos e sustentáveis, agora e no futuro, as organizações de seguro de vida devem criar uma estratégia sólida de dados, concentrar-se em seus principais casos de uso, obter o apoio de seus funcionários e selecionar parceiros fortes para sua jornada.
Uma estratégia sólida de dados estabelece a base para a prosperidade sustentável.
Os sistemas das operadoras de seguro de vida são um tesouro de dados. Embora as operadoras vejam o potencial de aproveitar esses dados, muitas não conseguiram fazê-lo porque eles estão isolados e não podem se mover livremente entre vários canais. Se as operadoras quiserem desbloquear seus dados e extrair todo o seu valor, elas precisam planejar e executar uma estratégia holística de gerenciamento de dados que inclua a agregação, a transformação e os planos de integração, migração e armazenamento de dados.
As organizações de seguro de vida mais sólidas e maduras são aquelas com princípios sólidos de governança de dados em vigor – elas coletam os dados necessários e têm padrões abrangentes e integrados que englobam todas as facetas do negócio e são consistentes em todos os projetos e departamentos. Ao seguir os padrões estabelecidos, elas criam uma linguagem e um formato comuns que garantem que os dados possam ser facilmente processados e lidos por outras tecnologias em seu ecossistema. Qualquer alteração que precise ser feita é apenas uma questão de fazer uma ou duas modificações que podem ser aplicadas a todos os dados, eliminando a necessidade de fazer modificações personalizadas em milhões de pontos de dados e reduzindo efetivamente as dores de cabeça e os custos técnicos futuros.
A Penn Mutual já criou um modelo de “triângulo” que segue esse conceito. A organização criou uma arquitetura de microAPI que permite padronizar e integrar os dados que possui sobre a apólice, o segurado e o agente. Em seguida, usando esses dados unificados e padronizados, a empresa pode agir mais rapidamente, criar soluções em ritmo acelerado e atender aos usuários quando e onde eles estiverem.
As organizações de dados maduras também aumentam os dados obtidos no processo de aplicação com dados externos para informar a tomada de decisões e criar um quadro completo do cliente e do ambiente da apólice. Um erro comum que algumas operadoras cometem é usar os dados de forma transitória: simplesmente usá-los para tomar uma decisão e depois descartá-los para não ter que lidar com os problemas de segurança e armazenamento que vêm com sua manutenção. Ao fazer isso, eles estão perdendo a imagem agregada que os dados criam, que pode ser transformada em formatos acionáveis e perspicazes.
O armazenamento de dados é outro componente vital de uma estratégia sólida de dados. Muitas operadoras têm um “depósito” de dados que lhes permite armazenar dados integrados de várias fontes em toda a organização. Esses repositórios centrais contêm uma grande quantidade de informações valiosas que são essenciais para a direção dos negócios e a estratégia de crescimento do cliente. Mas se as organizações quiserem introduzir novas fontes de dados, eliminar sistemas antiquados ou simplificar a extração de dados e a geração de relatórios no futuro, elas precisarão ter um plano de data warehouse que lhes permita fazer isso sem duplicar ou mesclar dados de sistemas diferentes.
Ao dedicar tempo para criar uma estratégia abrangente de dados, as operadoras de seguro de vida reduzem os custos de longo prazo, aumentam sua resiliência para mudanças contínuas no cenário de TI e proporcionam uma experiência mais sólida ao cliente.
A identificação dos principais casos de uso pode ajudar a definir uma visão e determinar as necessidades reais.
Em meio à enxurrada de novas informações e tecnologias que estão sendo disponibilizadas, pode ser difícil discernir quais delas proporcionariam o maior valor. A avaliação da adoção de uma nova tecnologia começa com uma análise de como ela se compara às necessidades comerciais existentes e como elas são priorizadas. Não é incomum que as empresas sejam vítimas do entusiasmo de uma nova tecnologia e se apressem em implementá-la, acreditando que ela proporcionará oportunidades de crescimento ou criará grandes eficiências. Mas, com muita frequência, os benefícios desejados não são alcançados. Isso se deve ao fato de o exercício não ter começado com uma necessidade comercial clara e altamente importante que exigisse uma solução específica. Embora seja importante estar ciente das tecnologias novas e emergentes e do que elas podem fazer, elas só devem ser adotadas quando corresponderem a um caso de uso comercial convincente.
Ao se concentrar nos casos de uso das tecnologias que estão sendo consideradas – sejam elas relacionadas ao crescimento ou operacionais – as operadoras de seguro de vida garantem que não estão desperdiçando recursos em projetos que provavelmente não produzirão grande valor ou resolverão necessidades comerciais críticas.
Conseguir a adesão dos funcionários pode ser decisivo em um projeto de transformação digital.
As seguradoras de vida não podem se submeter a uma transformação digital se seus funcionários não estiverem a bordo. Os membros da equipe precisam ser capacitados para a tomada de decisões no dia a dia e incentivados a assumir a responsabilidade pela solução final. Caso contrário, nenhuma tecnologia fará com que a transformação seja bem-sucedida. Para determinar se a equipe da sua organização está pronta e a favor da transformação, considere o seguinte:
- Quem na minha organização está defendendo a mudança? O apoio do nível executivo para um projeto de transformação é necessário, mas o apoio do líder da equipe e do gerente é fundamental. Eles trabalham em estreita colaboração com os funcionários que usam o novo sistema diariamente e podem ajudar a facilitar a transição.
- Que pessoal é essencial para a implementação e eles apoiam o projeto? Isso pode incluir analistas de negócios, arquitetos de sistemas, analistas de garantia de qualidade, gerentes de projetos e especialistas em tecnologia da informação – qualquer pessoa que possa ajudar a medir o sucesso de cada etapa do projeto e fornecer as aprovações finais.
- Quem mais precisa fornecer informações? É essencial obter o sinal verde dos departamentos organizacionais, como subscrição, atuária, novos negócios, serviço de apólices, sinistros, contabilidade e pagamentos. Sem o comprometimento deles com o projeto, podem surgir gargalos de recursos e de revisão, resultando em atrasos e custos adicionais.
- Quais são as atitudes e preocupações dos funcionários com relação a esse projeto? Faça uma verificação de temperatura em toda a organização antes de iniciar uma transformação digital. Avalie a opinião dos funcionários e veja quais são as dúvidas ou preocupações existentes. Se houver objeções significativas que não possam ser resolvidas, isso pode ser um sinal de que sua organização não está pronta. E se as mesmas preocupações continuarem aparecendo, isso pode revelar pontos problemáticos que a equipe de modernização talvez não tenha considerado antes.
Muitas vezes, o sucesso dos projetos de transformação digital depende do alinhamento, do compromisso e do envolvimento da força de trabalho de uma transportadora. Sem isso, há pouca esperança de sucesso.
Um comitê de governança bem estruturado traz perspectivas e conhecimentos variados para a mesa.
As operadoras de seguros de vida devem procurar, interna e externamente, formar uma equipe de consultores que possa ajudar a tomar decisões estratégicas e organizacionais sobre tecnologia.
Embora a experiência em tecnologia e negócios possa ser encontrada internamente, as operadoras ainda devem procurar aumentar seu conhecimento com a nova perspectiva e a visão geral do mercado que os analistas de tecnologia de seguros de vida podem oferecer. Os analistas entendem esses projetos de transformação digital, conhecem muitos dos principais fornecedores e podem falar sobre as soluções tecnológicas disponíveis que resolvem as necessidades organizacionais das operadoras.
Durante o processo de seleção de fornecedores, e após a montagem de uma equipe de consultoria de primeira linha, as operadoras precisam procurar fornecedores com anos de experiência em ajudar a resolver alguns de seus pontos problemáticos e casos de uso de tecnologia semelhantes. Os fornecedores devem ter experiência em trabalhar com sistemas legados de administração de apólices semelhantes aos da operadora e precisam ter um histórico sólido de implementação de sistemas mais modernos e de aconselhamento ou facilitação de projetos de modernização de dados, o que lhes permite prever e solucionar os desafios que possam surgir durante o ciclo de vida da transformação.
No final das contas, os membros da equipe de consultoria têm o objetivo de ajudar as operadoras a escolher um parceiro de transformação digital de longo prazo, e ambos desempenharão papéis fundamentais para facilitar o sucesso de uma operadora. Escolher as pessoas certas é essencial.
Uma transformação digital bem-sucedida está centrada na preparação para o futuro, preparando as operadoras para atender às necessidades e expectativas dos clientes.
As transformações digitais oferecem vários benefícios – como reduções de custos, tomada de decisões sólidas e atendimento às necessidades dos negócios – mas, em sua essência, elas têm como objetivo preparar uma operadora de seguro de vida para o futuro, de modo que ela esteja em uma posição sólida para melhorar a experiência do cliente e do agente, o que será essencial nos próximos anos.
Quando a Geração Z e a geração do milênio entrarem com força total no mercado de seguros de vida, a capacidade de tomar decisões inteligentes de subscrição com informações limitadas fornecidas pelo cliente se tornará fundamental. Esses consumidores esperam um serviço rápido, sem atritos e orientado pela tecnologia, e as seguradoras de vida precisarão trabalhar para maximizar os dados que possuem para atender às expectativas. Dispositivos vestíveis e dispositivos da Internet das Coisas significam que as operadoras podem automatizar a subscrição que ocorre durante todo o ciclo de vida da apólice, em vez do método único de 40 anos atrás. Mas para que as operadoras aproveitem totalmente os recursos dessas tecnologias, elas precisam considerar onde sua organização está agora e onde querem estar no futuro. Que outras inovações poderiam ser lançadas para ajudar a melhorar a experiência do cliente e elas estão totalmente preparadas para implementá-las quando chegar a hora?
O mesmo pode ser dito sobre a força de trabalho dos agentes de seguros de vida. A demografia dos agentes agora consiste em agentes tradicionais, que estão acostumados a escrever apólices em papel, e agentes mais jovens, que têm as mesmas expectativas de experiência digital contínua que os consumidores de sua geração. Para dar suporte a essa força de trabalho bifurcada de agentes, as operadoras precisam considerar quais sistemas e processos organizacionais podem precisar ser adaptados ou atualizados para atender e apoiar as necessidades dos agentes de todas as faixas etárias.
Ao passar por uma transformação digital focada no futuro, as operadoras de seguro de vida podem se preparar para atender às necessidades em evolução de seus consumidores, adaptar-se habilmente aos rápidos avanços tecnológicos e gerenciar riscos de forma eficaz.
*Brian Carey é diretor senior de soluções em seguros da Equisoft. Ele tem mais de 13 anos de experiência com sistemas de administração de apólices de seguro de vida e anuidade, como o AdminServer e o OIPA, o sistema de administração de apólices de seguro da Oracle. Carey dirige a estratégia de modernização do sistema principal, incluindo a administração de apólices de seguro, o back-office da agência e o produto de solução em nuvem Equisoft/manage. Ele tem mestrado em sistemas de informação com honras pela Drexel University e é bacharel em ciência da computação e matemática pela Widener University.
